一休ブログ

経済誌「フォーチュン」で発表される「働きがいのある会社べスト100」
リストを提供しているGPTW（Great Place to Work）の日本支社が
日本版「働きがいのある会社」を発表しました。

働きがいのある会社ランキング

GPTWについては、
モチベーションマネジメントの事例を集めていた際に
以下の書籍で様々な実際の企業の現場を紹介していて、
すごく良い取り組みだなあと感じていました。

働きがいのある会社―日本におけるベスト25
著者：斎藤 智文
販売元：労務行政
発売日：2008-06
おすすめ度：
クチコミを見る

このようなランキングは社員のアンケートを基にしており、
「企業側がこんな社員のための施策を実行している」
というだけでなく、「社員にそれがきちんと届いているか」
が重要視されています。

つまり、一方的なだけではランクインできない仕組みなのです。

施策に対して、社員がどれだけ理解してくれていて、実際にどれくらい
社員の助けになっているのか、といった社員側の声を取り入れる、
相互のコミュニケーション体制を敷いているということですね。

この点を改善して、「聞き入れて、状況に合わせて改善する姿勢」
が見えるだけでも、社員の満足度は上がり、会社に感謝し、
快く自分の能力を会社と自分のために発揮するようになる
のではないでしょうか。

GPTWのサイトには、
「リストに入ることだけが目的ではなく、働きがいを高めることに
真摯に取り組まれている企業の皆様が、自社の職場を知り、
今後の変革へと向けての第一ステップとするためにお申し込み・
ご参加くださっています。」
とあります。

こういった取り組みがあることによって、
「良い会社って何だろう」
「ウチの会社は社員の人生を家族のように考えてくれている」
「この会社で働けていて本当に幸せだ」
といった思考のキッカケが巻き起こり、
「そんな会社で働きたい」
「そんな会社と取引したい」
「そんな会社の商品を買いたい」
と実利面でも、良い会社が得をするようになり、
結果として、社会に良い会社が増えていくと思います。

「働く」って生活のためにイヤイヤやるものではなくって、
感謝や感動の中で、人生にもっと彩を与えられるものであった方が
企業も社員もハッピーになれるはずです。

僕の開発しているイントラnewsingも
そんな想いを実現するための製品です。

「共通の目的のためだけに時間を費やす職場」から
「気持ちの通った仲間の集まり、互いを認め合える職場」に
変えていくプラットフォームです。

「気持ちだけあっても、キッカケがないと動きにくい」社員に
「ちょっと動けばみんなとつながれる」機会を提供することで、
自然と人間的な「生の声」が交わされ、一体感が生まれていきます。

そんな事業に取り組めている僕は毎日がとても幸せです＾＾
社会がもっと「ワクワク働ける」ステージになるように
これからも頑張っていきます。

社内SNSが活性化していくには、
社員にとってのメリットを設計することが大切です。

その１つに「グループの活用」があります。
グループを使うことで、特定テーマの情報や人とのつながり
を得ることができます。

mixiでいうコミュニティのようなものですね。
私がmixiを使う大きな理由の１つにもなっています。

関心のあるテーマのコミュニティに行けば、
既にたくさんの人が所属していて、集まっている情報をもらえたり、
質問を投げかけたり、　現実で一緒に活動してくれる仲間を探せたり、
いろんな活用ができています。

社内でもそんな使い方ができたらかなり便利ではないでしょうか。
社内の場合は母数は少ないですが、現実の関係にしやすい安心感は
ものすごく魅力的です。
仕事に役立つ確率が大変高い関係作りとなると思います。

ビジネスだけでなく、趣味でつながった砕けた会話のできる友人を
作りやすい、というのも人生という面で見れば大変重要なことですよね。

イントラnewsing導入先のお客様も
非常に多彩なグループを作って
いろいろな角度の人のつながりを演出されています。

大まかに業務系と同好会系に分けてご紹介しますね。

【業務系】

・部署単位
　若手が週報で重要トピックだけを投稿し、管理職含め全員でコメントして育成するなど

・プロジェクト単位
　調査資料・進捗報告・議事録などの経緯情報を集約
　途中からプロジェクトに加入する社員もスムーズに適応できる。
　メーリングリストだと蓄積されないし、ちょっとした一言も埋もれてしまいがちです。

・部署横断の職種つながり
　管理職・マーケティング・秘書などのまとまりでノウハウ共有
　扱っている商品のまとまりでノウハウを共有
　（商品xxxの営業ノウハウや顧客の声を集めるなど）

【同好会系】

・同期の会
　同期のつながりってほんとに重要ですよね。
　他部署で気軽に質問できる貴重な存在だったり、数少ない本音の話せる友人だったり。
　同期つながりで他部署との交流が生まれることも多々ありますよね。

・趣味の会
　スポーツや映画、旅などの趣味の仲間もすごく大事ですよね。
　部署は全然違うけど一緒にサッカーやって仲良くなったり。
　そんな友人が生まれるキッカケは多い程良いですよね。

・スキルアップの会
　TOEICスコアアップや中小企業診断士などの資格取得など。
　同じ目標の同志とつながれたら、情報交換しながら励まし合って、
　楽しく目標到達できますよね。

・会社周辺ランチ情報
　周辺のランチ情報がまとまっていたらすごく便利ですよね。
　話のネタにもしやすくて、会話のキッカケが生まれやすくなります。
　「そんなメニューあるなんて面白いね。今度そこでグループ飲み会しましょう」みたいに
　現実のコミュニケーションにつながりやすくなるのはいいですね。

・社内イベント投票所
　施策候補をアップして、おすすめボタンで1人１票投票するなど。
　社員による社員のためのイベント開催を企画します。
　自発的に作ったものは押し付けられるイベントとは全く別物です。

・同じ境遇の会
　産休、海外支社駐在、新人の悩み、家を買う人など。
　同じ悩みや共感を相談し合いたいことってよくありますよね。
　そういった悩みを抱えたままにしてしまうと、当然パフォーマンスは落ちるものです。

・月間MVP表彰所
　優秀社員を褒める場所。
　会社で褒められること少なくなっていませんか？
　頑張ってる人がクローズアップされて、もっと頑張りたくなる活気ある文化にしていきたいですね。

・ありがとう収集所
　助けてもらったらありがとうをそこに載せる。
　仕事で助けてもらった時、ちょっとしたことで気遣いをもらった時、
　埋もれてしまいがちなありがとうを形にしていきましょう。
　良い行動が報われる文化にすれば、良い行動のできる人も自然と増えていきます。

いかがでしょう？
「こんなグループでならつながってみたいな」ってグループが１つはあったのではないでしょうか？

単純に「仲間」が多ければ職場は楽しくなります。
仲間が多い程、仕事のパフォーマンスも上がります。

「たしかに仕事が大変なところもあるけど、こんなに砕けた話ができる仲間に囲まれた
　職場なんて、外で探してもそうそう見つからない。やっぱりここで頑張りたい。」
仲間がいることが「その会社に所属する理由」となることもあるはずです。

社内であっても「全く内面のわからない他人ばかり」って意識が蔓延していませんか？
そのようなチームワークで仕事の成果が最大化するのかと考えれば、このテーマの
重要性を実感頂けるのではないでしょうか。

キッカケを提供するだけで大丈夫です。
誰もが潜在的に望んでいることですから＾＾

ぜひ会話の多い活気のある職場を増やしていきましょう♪

サブタイトルの「グローバル優良企業に学ぶ人材マネジメント」に惹かれて読んでみました。

やはり世界中には、一歩進んだ考え方を形にして、実践して、既に成果を出している企業があるはずなので、学ばない手はないですよね＾＾

全体としての気づきは、
・多くの企業がコンピテンシーを非常に重要視している
　コンピテンシーとはその人材の行動特性で、業績などが
　周囲の環境やラッキー的要素で変動するのに対して、
　「この人の考え方、価値観、行動習慣であれば、外部環境に
　依存せず、成果を出し続けてくれるだろう」という考え方です。

・多くの企業が人事の見直しを徹底している
　「一度成功したからずっと部長」ではなく、現在も良い状態を
　　保っているのか、それは本当にこの人材によるものなのか、
　部下からふさわしいと評価されているか、などをチェックする
　仕組みを当然のものとして導入している。
などが、印象的でした。

今思えば、IBMでもコンピテンシーは大変重要視されていて
非常に頻繁にこの言葉は飛び交っていましたし、年毎の
評価項目に必ず組み込まれていました。

ただ、なぜコンピテンシーが重要なのか、どんな流れで会社や
ひいては社員のためになるのか、は浸透していなかったため、
現実に「こんな人事施策があるなんてウチの会社で幸せだな」
と感じている社員は少なかった印象があります。

どんな施策もそれがなぜ存在するのかの周知徹底が重要で、
そのために現場のマネージャーの役割は非常に重要で、
マネージャーへの理解促進がボトルネックであったのかもしれない
と感じました。

▼以下、気づきメモです。
・社内のイントラで「次にどんな仕事で空きが発生するか、
　その仕事にはどんなコンピテンシーが必要か」が告知され、
　自発的に立候補できる。自分から手を挙げた社員は
　モチベーション高く、仕事に打ち込む。

・一定期間仕事を休んで、外部で勉強したり、社会奉仕に従事
　することが制度化されている
　（３ヵ月、場合によっては１年会社に出社せず、一定のテーマ
　を研究するなど）

・仕事から完全に離れて3,4日間かけて、「それぞれの部門や地域
　における重要なビジネス上の課題」についてとことんディス
　カッションしている

・部下がマネージャーの評価を行い、その評価結果はマネージャー
　の上司に届けられる

・あえて異なるビジネス領域を転々とさせて、「苦しい状況の中で
　短期間に打開する能力」を養わせる
　（「来たばかりの新米に何ができる」という反発が起こることを
　話し、その中で答えを出すのがミッションなのだということ、
　期待しているからこそ、あえてそうすることを事前に理解を促す）

・目標に客観性を追求する
　「人材育成」と書けば、「何人？いつまでに？どのようにして？」
　と返ってくる文化を作る

・レスエフェクティブの10%に対して徹底した改善プロセスを実施
　過程で去るのは仕方ないという考え方により、努力する人材の
　モチベーションを損なうことを防ぐ

・レベルが上がる程、スキルアップのための厳しい研修が用意されている
　教育される名誉が報酬となっている

・部下からマネージャーへの改善要求が届く仕組み
　部下が遠慮なく要求を出し、ファシリテーターが匿名状態にまとめて
　マネージャーに回答を促す。回答後、メンバーと一同に会し、
　順番に答えていく。
　悪いことは改善され、誤解は解消し、マネージャーの様々な価値観、
　判断基準が回答に散りばめられるため、長年かけないとわからない
　部分が短期間で伝わることになる。
　新任のタイミング、もしくは部下から要望が出たタイミングで実施。

・部下の動機付けとなる給与決定権はマネージャーに持たせる
　そのかわり部下への説明責任も負わせる

・匿名アンケートで人事降格とはせず、あくまで経営層や総務の
　責任と受け取って改善施策を練る

・クレドの浸透を重要視する
　事例の中でクレドの要素を説明し、理解を促す
　クレドはシンプルであることが重要
　複雑では理解されにくく、根付かない

・「異動した際に心から歓迎してもらえた、仕事以外の相談もでき
　尊敬できる同僚に囲まれている」などがパフォーマンスも向上させる
　会社はそうなりやすい土台を創っていく（クレドの浸透もその１つ）

・人事には戦略が求められる
　「多様性」を分析し、戦略的にマネジメントする必要がある

・インドがITや経理・財務の専門家育成に国策として力を入れている、
　賃金基準が低いことから、財務・経理の処理センターをインドに置く

・制度は仕組みや形が変わっただけでは浸透しない
　概念やコンセプトの周知徹底が必須

・評価の根拠が具体的であること、反論の機会が与えられていること
　が重要

・採用面接での活用方法
　「あなたが過去に最も成功した事例を説明してください」とし、
　面接者2名以上で、「考えたこと感じたこと」だけでなく、
　「何を実際に言ったり、行動に出したのか」を明らかにしていく。
　「ある状況下でどのような考えからどのような行動を行ったのか」
　からコンピテンシーが読み取れる。
　事前にその職種で必要となるコンピテンシーを整理し、
　それを確認するための質問ポイントをまとめておく。

・コンピテンシー導入のポイント
　１．企業ビジョンや経営戦略実現のためのものと認識する
　２．自社にとってのコンピテンシーとして運用しながら積極的に見直す
　３．人事制度に取り込む
　４．現場で使いやすい形にする

・個々の社員に権限が委譲されて、潜在的なパワーや機動力は発揮される
　ただし、社員が信頼によって家宅結ばれているのが必須

モチベーションマネジメントについて興味を持つキッカケをくれた本です。
もう一度読み返したので読書メモしておきます。

みんなが漠然と「何かモヤモヤしてるなあ」と肌で感じていることを整理してくれているような気がしました。

また、「そういった原理で起こっていると体系立てられるのであれば、予防したり改善する組織的な仕組みもまた設計可能なのではないか」といった勇気とその実践例をくれた本でもあります。

読み終えて、現在の自分の考えを整理すると
１．終身雇用の前提が崩れるなど以前とは環境自体が変化している
２．その中で社員は人生をプランし、自分にとってより良い会社を選択し続ける
３．その際のポイントは
・汎用的に通用するスキルが吸収できる
・自分の状況にフィットした勤務形態
・仕事のやりがい・社会への意義
・楽しいと感じられる仕事内容
・同じ価値観の仲間と感動を味わえる
・尊敬できる人と仕事ができる
などなど、非常に多様化している
（多様化しているが、「長期的に自分にとっての幸せにつながる一歩となるか」で判断されていることは一貫しているように思う）
４．それに対して企業側は
・人生プランに合わせて選択可能な制度を敷く
・コミュニケーション報酬などの「社員にとっての価値」を生み出す組織的な取り組みを行う
など「その企業に所属する意味」を設計していくことで優秀な人材を集め続けることができる
５．上記の取り組みは多ければ良いわけではなく、「こんな社員の集まり続けるこんな会社を作る」とモデルを絞って取り組むのが良いのではないか
といった認識です。

まだまだ狭い視野で捉えてしまっている気がしてならないので、引き続き勉強して実際にたくさんの社員をワクワクにできるものにしていきたいです。

以下、気づきメモ。
・従来の企業は終身雇用・年功序列を保障することがインセンティブであった。
そのインセンティブをなくす代わりに、多様な雇用形態を提供し、個人のライフスタイルにフィットする接し方を「選択できる」というインセンティブの与え方に移行しつつある。
・上記のような前提環境の変化もあり、社員にとっての報酬は、地位やお金からやりがいや市場価値向上の機会など多様化している。
←何で満足するかが異なるため、画一的な報酬制度が効果を発揮しなくなってきている。
・「あの人のそばで学びたい」
・コミュニケーション報酬の価値を認識する必要あり
・マネージャーはコミュニケーションのターミナル
・リーダーとしての重要な役目の１つという認識が必要
・「自分のことを一生懸命考えてくれる」ことへの感謝
・上位の目的を示し意味付けの理解を促す
　「石を積み上げて」ではなく「要塞を作るために積み上げて」
　ゴールの意味を知ることでモチベーションは向上する
　「要塞であればここはこうした方が。。」と取り組む姿勢も変わる
・時には分担された役割の周辺にスイッチさせる
　「後行程はこんな流れになってたのか、それなら前でこうした方がよかったな」
・意志決定に参画させる
　意見を求めたり、確認したり、時には失敗覚悟で任せてみる
　「言っても無駄」社員になるのを防ぎ、行動で成長促進
・当たり前になってしまった価値を見直す機会を作る
　自社の採用活動を任せる
　意欲の高い人に触れて刺激を受けたり、客観的に自社を捉え直す
・ロールプレイングで違う立場を演じることで視野が広がる
・社員の功績をクローズアップする機会を作る
・自分で選択したことは頑張りやすい
　勤務形態やキャリアプランなどを選択可能な制度とする
　選択という行為自体が満足感を生む
　個人的な人生プランに合うように調整する選択肢があるかどうかは社員にとって大きな問題
・報酬にも選択肢の作り方はある
　ボーナス、休暇、部署異動、1日部長などなど
・ありがとうをもらうことが感じにくくなった貢献感につながる
・チームには人の名前を付けると盛り上がる
・部下は上司の想像以上に自分の仕事への評価・感想を気にしている
・褒めるのは「その場」が大事
　「気を配ってくれている」が信頼感につながる
・成功事例のプロセス共有する機会を作る
　プロセス内の要素を見直し成長する
　スポットライト効果
　プロセスを共有することで初めて本質的な共有がされる
・同じ境遇の他者と交流する機会をつくる
　「自分だけがそうじゃないんだ。もう少し頑張ってみよう」
　前向きに進むようにコーディネーターがいると良い
・企業理念が浸透され「何がMUSTで何がWANTか」が明確であれば、様々な局面で部下は判断に困らない

▼実践例
・3か月を1年と定め、短期間で完全燃焼し、間には充電期間となる休暇を入れる
・期末には社員総会を半日がかりで行い、表彰や3か月の振り返りをしっかり行う
・役員も含め目標を全社員に公開している
　評価も賞与も3か月毎
・行動指針を明文化してカードにして持たせる
・DNA共有のための講座とコンテンツ配信をしている
　社長塾で事業への想いや熱意を直接伝えている
・社員持ち株会で「会社のオーナーでもある」という視点を促す
　会社の成長が社員の資産形成につながる（人生をサポート）
・ランダムに複数のチームで連合チームをその単位で評価
　他チームに関心が向く
　助け合いが発生し、距離が近づく
・3か月毎にレイアウト変更している
　リフレッシュ効果
　社員間のコミュニケーションラインの増加
　多様なスキルや視点を吸収しやすい環境となる
　当然コストはかかるがそれ以上の効果
・モチベーションサーベイを実施
　社長の考えるポイントと社員が求めるポイントが異なっていることが多い
　力の入れどころを間違わないために現状調査が重要
　社員の本音を聞く姿勢があると社員に伝える効果も大きい

モチベーションマネジメント本として読みましたが、もっと根本の部分に持ってしまっていた偏見が覆された気がします。

「社員の本質的な原動力とは何なのか。会社と社員が一緒に繁栄するために、会社は社員の何をサポートすることが最も効果的なのか。短期的にコストにしか見えない施策が、いかに長期的には会社のためになるのか」が、建て直しを図るある会社の物語の中で語られています。

理論だけを理屈で解説しているのではなく、物語になっていることが大変素晴らしかったです。
それぞれの施策に対して、様々な立場の社員がどんな感情を抱き、どのような行動に促されていったのか、それにより周囲にどのような変化が生まれていったのか、が流れるように伝わってきました。

「具体的な施策を集める」ような読み方をするつもりでしたが、そうではなく「各施策にどんな想いを込めたのか、どんな気持ちで接したのか」に注目するべきと感じました。

施策の１つ１つは現実的でないようにも思えますが、その中の要素には本質的で実行可能と思えることが多々ありました。

以下は気づきメモ。
・企業の利益と社員の利益は相反するものではない
・社員が仕事にも会社にも同僚にも愛着を持てなくなってないか
　その状態は明らかにもっと出せるはずの成果を潰している
・やる気のない社員が周囲に及ぼす悪影響はかなりの損失を生んでいる
・社員の最大の目標は「なりたい自分になること」
・現場の社員は知っている。知らないのは上層部だけ。
・隠したとしてもどんな気持ちで社員を考えているかは滲み出ている
・離職コストはその社員の年収以上になることもある
・施策自体より社員の苦労を理解しているという姿勢が伝わることが重要
・解決すべきは「仕事（会社）に未来が見出せない」
　「ここで働くことが自分の望む未来につながる」と信じられるかどうか
・生きるための戦いに足を取られて夢を見ることをやめてしまう
・ドリームマネージャーは社員の個人的な夢に親身になって相談に乗り
　実現のための計画作りをサポートする
　内部の力関係から疎遠な外部の人間が適任
　夢にはお金が絡むことが多いのでファイナンシャルプランナーの
　素養があった方がよい
・夢の実現に手助けしてくれた存在には感謝が生まれる
・社員に感謝される会社をつくる
・「あなたの夢は何ですか？」
・大切なのは完璧なことではなく、自分が進歩していることに気づくこと
・お金を管理できない人はお金がそもそもない人と豊かさにおいて何も変わらない
・経済的な悩みは人の心に大きな影を落とす
・夢をかなえるためにお金を管理する
・「あたしの夢を尋ねてくれる人すらいなかった」
・興奮と喜びには伝染する力がある
・本当に認められていると感じていればどんなことも厭わずにやるものだ
・プロセスへの全員参加に勝る施策はない
・社長がひと月休んだとしても会社がより良くなっているだろうと確信が持てる
・人は夢を気兼ねなく話せる人を必要としている
・在籍が長いから選ばれるサッカーチームなどない。管理職はベストメンバーである必要がある
・夢を見る文化
・社員の病欠と遅刻は80%削減され、消耗品の年間消費量も大幅に減った
・社員全員がプライベートの時間に得意先を開拓するようになった
・感謝している会社のためになる行動を選ぶようになる
・評判は評判を呼び人材募集広告など必要なくなった
・取材で引っ張りだこになり世の中から注目される
・取引先だってそんな会社と取引がしたい
・夢がかなった人間は他人の夢に手を貸そうとするようになる
・本当の貧しさをは機会が与えられないこと
・「この会社での昇進が難しい社員には新しい活躍先で夢をかなえられるよう手助けするべき」
・離職率０は逆に危険
・ここが行き止まりではないと考えるようになる
・結果的に常に良い人材が留まることになる
・社員は家族であるからこそ巣立ちを認めるべき
・社員の多くは「いいように利用されている」と考えるもの
・夢への情熱は伝染し助け合いを生む
・夢を知ればその人への敬意と親近感も生まれる
・他人の夢がかなった時の充実感は自分の時以上のこともある
・会社が社員の夢実現を阻めば、社員も会社の理想実現を阻む

▼施策一覧
・匿名不満アンケート
・結果を元に大きな不満の元を解消
・夢アンケート　
・ドリームマネージャー設置
・もう一度夢を考える機会を与える
　やりたいこと、行きたい場所、大切にしたい人間関係、実現したいこと
　を現実の制約を壊して全て書き出す
・現実的に実現するための計画を共に作る
・英会話講師を週２で招いたり、法律事務所に格安で相談できるようにしたり
・社員の子供たちをドリームマネージャーと面接できるようにする
・休憩所は実現した夢の写真でいっぱい
・ドリーム基金の創設
・自社で物足らなくなった社員の転職先を探してあげる
・夢の発表会をする

上記のキーワードに興味を持たれた方は、
ぜひ物語を通して読んでみることをお勧めします。

絡み合っている多くの要素について考えることにこそ
価値があるように思いました。

先日、イントラnewsingのカスタマイズ開発がまた１つ完了しました。

この案件は、状況的に非常に厳しい期間での納品が必要だったため、
徹夜で開発を進めてギリギリで完成させることができました。

お客様に「無茶な条件をクリアしてくださって本当に有難うございました。」
という声を頂いて「僕はこれがあるから頑張れるんだなあ」としみじみ実感しました。

「仕事」はたしかに「生きるための糧を得る手段」かもしれません。
しかし、それは一面でしかありません。

「自分が日々暮らしている世界との接点」でもあり、
「人生の大きな割合の時間を注ぎ込んでいる活動」であり、
「人生をより豊かなものにするチャンスが多く得られるイベント」でもあります。

自分がこういった側面で「仕事」を捉えるようになったキッカケって
自分の仕事で喜んでくれる人の笑顔だったなあと思い出し、
改めてこの「お客様の笑顔に触れられる機会が多いか少ないか」の重要性を実感しました。

このような機会を様々な働く人に届けたいのです。

一般的に大企業の場合、直接業務でお客様に接するミッションでない社員は
こういった機会を得難い現状があります。

自分の頑張りが最終的に何につながっているかがモヤモヤなために
モチベーションを落とし、必要最低限の業務だけを実行して
「仕事＝契約でしかない」と割り切り始める社員も生まれやすい気がします。

しかし、これというのは情報の流れる仕組み次第で解決できることなのです。
「顧客からの声がバックエンドの社員にまで伝わる」
「別部署の社員がどんな仕事で成果を上げたのかが伝わる」
「ある社員の実行した素晴らしい行動が他社員に伝わる」
こんな仕組みが日常的に敷いてあるかどうかで会社は一変します。

「どうせ同じ時間を使って活動しているのなら、もっとこの感動を味わいたい」という社員が増え、
「頑張っても報われない、割に合わない」と考える社員も生まれにくくなります。

「入社当時はやる気に溢れていた社員たちがなぜ大企業病になっていくのか」
というご相談をよく頂きますが、
上記のような仕組みこそが根本的な解決につながるのではないでしょうか。

前エントリーで「刺激」が集まったとして、それが噛み砕かれて活かされるまでを考えてみましょう。

ひと昔前は、
１．ある刺激（出来事）に触れる
２．自分の持ち合わせている視野の中で消化し、噛み砕いた思考を受け取る
３．機会があれば、周囲の人との会話の中でその相手の視野で噛み砕いたものを受け取る
４．受け取った分だけがその人の今後の思考や行動に活かされる
だったと思います。

このプロセスって既に大きく変わってきていますよね？

１．ある刺激（出来事）に触れる
２．自分の持ち合わせている視野の中で消化し、噛み砕いたものを受け取る
３．機会があれば、周囲の人との会話の中でその相手の視野で噛み砕いた思考を受け取る
４．ネットで調べて、出来事自体について情報を集め、理解を深める
５．ブログ、コミュニティ、などなどで質問し、様々な角度からの思考（解釈）を集める
６．受け取った分だけがその人の今後の思考や行動に活かされる

現代プロセスの方は、自分が持ち合わせない思考に触れる機会が格段に増えています。
同じ現象からどれだけこの機会を作り出せるかが成長に大きく関わってきます。

ITという技術革新により、自分の視野を拡げるチャンスを得やすくなったために、これを利用する人とそうでない人の差が生まれ始めているのです。

企業環境でこのプロセスが生まれやすくなることを目指して設計したのが、イントラnewsingです。

業務の気づきや業界ニュース、質問などをキッカケとして、様々な立ち位置の社員からこそ見える解釈が集まっていきます。

営業だから見えること、開発だから見えること、大きく違いますよね。
普段接することがないと、互いの苦労も見えにくくなるもの。
互いの思考や見えにくい事実を共有することでぐっと距離が縮まり、相互理解し、気持ちよく協力できるようになるのです。
両者の視点を持って、トータルで見て最善の判断ができる社員が増えていくのです。

土台である相互理解なくして、気持ちのよい協力などは非常に難しいものです。

こんな「理解の断絶」がいたるところに生まれてしまっていませんか？
その原因は社員が悪いのではありません。
構造に問題があるのです。

社員が意識しなくとも、
自然と上記の体験を引き起こし、
価値を体感して、
一度でも体感したからこそその価値を理解し、
徐々に意図的に上記プロセスを作り出そうとするようになり、
最終的にはそのような行動習慣がついていきます。

現在イントラnewsingを導入し、非常に活発に使って頂いているみずほ情報総研様でも、
「ちょっと気になることがあるんだけど、イントラnewsingに投げて、他の社員の解釈を集めてみよう」
といった行動が習慣化しつつあるのです。
弊社SBM活用事例が日経産業新聞等で紹介
社内ＳＢＭ市場の立ち上がり
社内ソーシャルブックマーク 導入事例と利用者アンケート結果
（当時企業内ソーシャルブックマーク機能がメインであったイントラnewsingも、ファーストユーザーであるみずほ情報総研様から数多くのフィードバックを頂き、現在では社内SNSの要素も包含した企業内情報共有の進化形としてご提供させて頂いています）

「相互理解を生みやすくする構造」を敷くことこそが根本的な解決。

その構造が創り出す「理解する機会」こそが社員を成長させていくのではないでしょうか。

すっかりご無沙汰してしまいました。
前回の合宿以来、自分たちの追い求めるものを形にするために、ひたすら籠って開発していました。

開発に集中する中でずっと考えていたことがあります。
これまで、導入企業の運営担当者の方々と運営を試行錯誤させて頂いて、切に感じるのは、
「人は触れた刺激の数だけ、思考スイッチが入れられ、成長する」ということでした。

・上司に10年かけて掴んだ仕事の経験則を見せてもらった
・先輩に愚痴をこぼしたら「それって見方によってはラッキーなんだぞ」って気づきをもらった
・辞めていく同僚から「そんな生き方もあるのか」って考えたこともない選択肢をもらった

僕たちは会社の中で多くの刺激をもらい、その都度考えさせられ、
自分の人生を豊かにするための栄養に変えていっています。

ここで「人生を」なんて大げさな言葉にすり替えましたが、結構本気でそう考えています。

なぜなら、その刺激から得られたモノは、単純な業務遂行スキルだけに留まっていないですよね。
・本当に自分に合った道を探し出すスキル
・現実の制約を踏まえて見つけたゴールまで実際にたどり着くスキル
・今当たり前に周りに転がっている幸せに気づくことができるスキル
・自分に持ち合わせない価値観を受け入れ、理解し、適切な距離を作り出せるスキル
などなど、その社員の人生自体を大きく変えていく１要素となっているのではないでしょうか。

逆にそれがなければ、
・マニュアル外のことはまるで判断できない
・自分の狭い価値観の中で悩み続け、出てこれなくなる
・自分の価値観が絶対という思いから、周囲の合わない人への不満に支配される
・チャレンジすることに失望し、無関心となる
・プライベートでも家族や近所と心地よい関係を作り出せない
などなど、決して個人の人生としても望ましくない状態になりやすいような気がしています。

ちょっと大げさな例ばかり挙げてしまいましたが、
その重要性や影響範囲には共感頂けたのではないでしょうか。

上記をもっと細分化して考えると、
１．刺激を受け取る
２．刺激をキッカケとして思考が生まれる
３．自分の既存の視野の外に思考が及ぶ
４．これまでの自分に可能であった範囲以外の視野を手に入れる
５．見えていなかった希望を手に入れ次の一歩を踏み出す
というプロセスになります。

現在の多くの企業では、上記のような刺激が自然発生に任せられています。
これをもっと意図的に生まれやすくする企業環境に変革することが可能なのです。

「上記の刺激を意識的に集めることができる」
「集まった気づきを共有して、他の人にとってもひょんな気づきとなる」
「そんなアクションが当たり前の文化になることで、気持ちよくワクワクに仕事する人が増える」
「結果として、会社としても思考停止企業から脱却し、新しい価値を生み続ける土壌が確立される」

こういった話ってどれもこれも抽象的でイメージわかないですよね。
具体的な使用ケースをいくつか挙げてみましょう。

１．部署内でマネージャーのビジョンや気づきをグループブログに投稿した
２．部下からの質問が付き、回答し、それを周囲のメンバーで共有されることで真意が咀嚼された
３．部下の気づきに周囲が「こんな視点もあるよ」「いいアイデアだね」と反応して優れた結論が出た
４．日報から悩みを察した先輩が飲みに誘ってくれて相談に乗ってくれた
５．上記のような記事を翌年の新入社員が読み、先輩の「思考」を吸収した

１．会社としては取り組んでいないが、流行している「SaaS」研究グループを作った
２．同じく関心のある人が部署をまたいで集まり、一人ではとても収集できない情報が集まる
３．活発な議論により短期間で深い理解が生まれ、同じテーマを追う仲間となっていた
４．そこで集まった情報と研究結果と体制が引き金となり、新規事業立ち上げのキッカケとなった

１．プロジェクトでトラブルが発生し、一刻も早く解決する必要があった
２．質問記事を投稿し、メール通知により、プッシュした
３．一見関係ない部署の社員が類似問題を解決したことがあり、すぐに解決した
４．数か月後、同様の問題が発生した別の社員がタグで検索し、その記事を発見し、すぐに解決した

１．画期的なアイデアが浮かんだので投稿して反応を見ることにした
２．様々な角度から意見が集まり、「そんな側面から吟味する必要もあるのか」と思考が広がる
３．その議論を読んだ全員にそのような効果が波及した
４．多くの社員が反応し、「マスで見るとこちらの意見が大多数なのか」といった世論がわかった
５．集まった世論は上層部を動かし、現実の改革のキッカケとなった

こんな出来事が実際に多くの導入企業で生まれています。
新たな「情報の流れるパス」をつくるこのツールを使って、
「戦略的に刺激を振り撒いたり、フィードバックを収集して、自らの成長の糧とする社員」
が生まれてきているのです。

そういった社員を眺め、少しずつそのようになろうと刺激の集め方を変えつつある、
普段の思考プロセスが自発的なものへと変わりつつある社員が生まれ始めているのです。

社員にとっては、「大企業でも自己実現が可能となる手段、頑張ることが無駄にならない仕組み」
企業にとっては、「やる気のある社員のモチベーションが維持される仕組み、やる気を見出せない社員に気づきを与える仕組み」

大企業であってもベンチャーであっても企業を動かしているのは間違いなく「人」です。
「人」のモチベーション次第で企業全体の成果は大きく変わります。
企業と社員双方が、モチベーションを科学し、設計する時代に、既に差し掛かっているのです。

情報格差は広がるばかりと危惧されている昨今ですが、
この「情報格差」という言葉にはいくつかの切り口があると思います。

A．情報をキャッチできるかどうか

B．情報を深く噛み砕いて理解できるかどうか

です。

情報格差＝Aと認識されていることが多く
Bについてはあまり意識されていないように感じています。

しかし、情報が活用されるまでのライフサイクルを考えると

１．情報に触れる
　　　↓
２．情報の要旨を理解する
　　　↓
３．情報を自分の活動の中に活かす

といったように、３の状態まで進んで初めて価値が生まれたことになりますので、
Aだけを解決したのでは、まだ不十分なのではないでしょうか。

そこでAとBを共に解決する弊社のBtoC向けソリューションがnewsingです。

A．１人では見つけきれない有用なニュースがソーシャルに集まり、

B．記事に対する様々な側面からの補足情報がソーシャルに集まり、

「噛み砕かれた」情報が形成されていきます。

そして、その要素を社内で活用できるソリューションがイントラnewsingです。

管理職社員A：「こんなニュースがあった。このポイントはココで、ウチも気をつけないとな。」

社員D：「過去にこんな似たようなことがありました。その時は。。」

外部のニュースに対して、各自の立ち位置だからこそ見える側面から情報を追加し、
自社で役立つ情報に加工していきます。

実際にディスカッションに参加する社員が数人であっても、
加工された情報を数百人、数千人が読むだけでも、

「こんな情報収集サイト知らなかった。これから見てみよう」
「こんな側面からの解釈の仕方もあるんだ。勉強になるな」
「自社ではこんなことが起きてるのか。そういえばこの間こんなことがあったな。。」
「過去にそんなことがあって今こうなってたのか。この人に聞けば過去の取り組みについて教えてもらえそうだな。」
「上の人はこういう方針なのね。意識しておこう」
と１つのニュースをキッカケに自社としてのスタンスの共有や
自分の業務に落とせるレベルでの理解を得ることができます。

この段階までの共有が実現できてこそ、
業務に活かせる情報共有となり得ます。

そして、長期的には、この「思考」の共有の積み重ねが
若手社員の真の教育となり、会社の文化の醸成につながっていきます。

そのため、イントラnewsingではこのようなディスカッションが
・生まれやすくなる工夫
・コメントがつきやすい工夫
・コメントが読まれやすい工夫
・いろいろな窓口から探されやすい工夫
・意識しなくても重要なものから目につく工夫
・アクセスしなくても自動で重要なものから通知される工夫
が凝らされています。

このような「情報をどうやって企業にとって価値のある状態にまで高めて
どうやって必要なものから社員に届けられるのか」をとことん考えて設計されている点が
イントラnewsingが「社内ブログ・社内SNSを超えた情報共有ツール」である所以です。

毎月セミナーを行っていますので、よろしければぜひ一度お越しください。
講義は運営術が中心になっており、デモにて弊社が実際に運用している様子をお見せ致します。

遅ればせながら新年明けましておめでとうございます。
昨年は皆様に助けられながら、本当にめまぐるしくて刺激的な1年を過ごさせて頂きました。
誠に有難うございました。

本年も思いっきり挑戦し、思いっきり転んで、来年の今頃には「今年もこんなに変化したなあ」
と胸を張れるように過ごしていきたいと思います。

そんな今年の目標は、何と言ってもプロダクトマネジメントの実践です。
昨年肌で感じた市場の状況を元に、しっかりと戦略を立てて、PDCAを計画的に実施していきます。

中でも、力を入れたいのが「製品が改善され続ける仕組み作り」です。

私達には「世の中にこんな価値を届けたい」という情熱とビジョンがあります。
しかし、それだけでは自己満足のモノになりかねません。

プロダクトアウトだけの視点では、イノベーションが生まれやすい反面、
実際の現場にはフィットしないものになりやすい傾向があります。
例えどんなに理論上画期的な機能であっても、現場で活かされなければ、
お客様にとっては価値は無いも同然です。

かと言って、現場のニーズを元に製品開発をするマーケットインだけの視点では、
現状の細部に捉われてしまい、抜本的な改革を起こしにくいという傾向もまたあります。

お客様の課題を革新的に、かつ現実的に、解決できる製品を開発するためには、
両者の視点をバランスよく持ち続けることが大切です。

そのためには、お客様との接点を「意識する」だけでは不十分です。

各企業の運営担当者の方々が気軽に相談しあったり、成功事例を共有できる場を用意するなどして、
現場の貴重な気づきやノウハウが自然と流れて活かされる仕組みを作る必要があります。

私達は「集合知」をメインテーマとして活動しているのですが、
常々、知につながる気づきというのものは「そもそも立ち位置によって得られる種類が異なるもの」なのだなあと実感しています。
現場のちょっとした変化に対する気づきは現場社員にもたらされますし、
もっと広くビジネスを捉えた時のマクロの流れに対する気づきは経営層にもたらされます。
この種類の違う気づきは、どちらかが欠けても優れた活動には結びつきません。

製品開発も同じです。
作り手の立ち位置だからこそ気づけること、お客様の立ち位置だからこそ気づけること、
どちらの視点も本当の価値につなげるためには必要不可欠です。

自分達のビジョンに誇りを持ちつつ、過信することもなく、
「時代に合わせて、本当の価値を追い求められる仕組み作り」を目指して頑張ります！

情報の洪水化が加速し続ける昨今、情報共有の在り方も大きな変化を迎えています。

皆様は普段の業務で欲しい情報がすぐに見つかっていますか？

「１時間かけていろいろ探したけど結局見つからなかった。
この手の情報は絶対過去の成果があるはずなのに。。」
なんてことはないでしょうか？

これはその情報へたどり着くための手がかりが限られていたためです。

その情報を使いたい人がどんな道で探すのかというのは蓄積する時点で
ある程度まで推測することができます。

例えば、提案書であれば、
「営業部」の「鈴木」が「金融業界」向けに「〇〇システム開発」の内容で「受注」できた「提案書」
という説明ができます。
おそらく、この提案書を後で使い回したい人は
「営業部」「鈴木」「金融業界」「〇〇システム開発」「受注」「提案書」
といったキーワードで探したいことでしょう。
しかし、その提案書の中に、上記のキーワードがそのまま含まれているとは限りません。
つまり、蓄積された情報の中の文字列と探して活用したい人の思いつく文字列が同じとは限らないのです。

これが同じでなければ、文字列検索ではひっかからないことになります。
「金融業界」「提案書」だけがひっかかったとしても、その数が膨大で絞り込む術がなければ
現実的な時間で到達することはできません。

エンタープライズサーチが発達して、会社中に分散されたナレッジシステムを横断的に
検索できるようになったとしても、探す母体が巨大になっただけで上記の問題はどうしても
つきまとってしまいます。

「タグ」はこのような問題を解決する可能性を秘めている概念です。
つまり、その情報について一番良く理解している作成者が
「こんな探し方をする人にとって有用ですよ」
と探されるであろうキーワードをタグとしてくっつけた上で情報を蓄積するのです。

先程の例で言えば、
「営業部」「鈴木」「金融業界」「〇〇システム開発」「受注」「提案書」
というタグをつけて提案書を蓄積することによって、
そのファイルに上記の文字列がそのまま含まれていなくても探し出すことができるのです。
「誰が」「どこに対して作った」「どのような内容の」「何で」「どうなったか」
といったようなタグ付けの運用ルールにしておくと、探す時もタグ指定がしやすいでしょう。
上記のカテゴリでタグを視覚化してあげれば、さらに探しやすいです。
（よく情報をアップするページにキーワードを埋め込むことも行われますが、
タグとして管理し、探す人にレコメンドできるのが大きな違いです）

今後は共有すべき情報に、音声ファイルや動画ファイルも含まれていき、
文字列が含まれないことも多くなるため、このように
「いかに後で辿りつきやすいように蓄積しておくか」
は蓄積した情報が活用されるのか、誰にも探されることなく作り損で終わるのかの
分れ道となると思われます。

さらに、これからの情報共有では蓄積された情報が改善されていくことが重要です。
言い換えると利用した「人」による有用な補足情報を無駄にしないということです。
「この提案書はこう工夫するとこちらにも使えた」というコメントを付加し、新しいタグを付け足すのです。

今までは、蓄積された情報とそれを使う人の１対１の関係が繰り返されるだけであったのが、
使った人だからこそ見える有用な補足情報を加えながら、情報自体の価値が増し続けます。
これは逆に「この情報は完全に古くなって今後使われることがないため削除すべき」という
判断を取り入れ、情報の洪水を緩和する働きも担います。

検索によってある条件下で機械的に正確な振いにかけ、
その結果からさらに絞り込むために、人によるファジーな判断材料が活きてきます。
検索結果で絞り込んだ５０件の結果画面に、
「何人が過去に使用して」「そのうち何人が〇を付けて」「こんなコメントが付いた」
といった情報が添えられることでかなり判断が楽になるのではないでしょうか？

現代のビジネスマンが情報収集にかけている時間は平均週9.2時間だそうです。
これを全社員に換算するとコストは膨大なものとなります。
「情報に辿り着くまでの時間と、最終的に辿りつけるのかどうか、業務に活かしきれるのか」
にはもっとシビアになる必要があります。

私達はこのようなコンセプトで全く新しい情報共有システムを開発し、世の中に貢献したいと考えております。

この度、11月1日付けでマイネットジャパンに入社させて頂きました。

企業に新たな情報共有の在り方を提供する「イントラnewsing」を通して、
世の中の企業文化を、心地よい自発行動型文化に変えていきたいと考えております。

イントラnewsingは、昨今導入の効果が認知されてきている社内ブログ・社内SNS
の発展形とも言える弊社情報共有製品です。

情報伝達のサイクルを構成する「情報を発信する人、加工する人、活用する人」の
全ての人にとって行動しやすい設計とすることでコミュニケーションが活性化しやすく、
また、情報洪水の中からいかに価値ある情報を浮かび上がらせるか、を意識した製品とも
なっております。

さらに、効果測定情報の取得→分析→対策案導出を継続的にコンサルティングすることで、
企業文化を変革していくという長期的な試みをサポート致します。

「先進的な価値を、御社の文化、業務の中でいかにフィットさせていくか」を
継続的にサポートさせて頂きますので、どうぞご気軽にお問い合わせください。

何卒よろしくお願い致します。

※このエントリーより以前のものは、私の外部プライベートブログにて、日々の社内ブログへの想いを
書き綴ったものです。企業文化を活性化したいという想いに変わりはないため一部転載致しました。

「プロダクトマネジャーの永遠の課題はフォーカスを絞ることです。
それには、機能ではなく、市場で認識されている問題にフォーカスしなければなりません。
機能は多ければ多い程良いということはなく、ユーザビリティー調査でも必要最低限の機能が好ましく思われていることが証明されています。
顧客とその問題を理解することが第一歩であり大前提です。
そうすれば、どの機能が求められていて、どれが余計かが判断できるのです。」

イントラブログの場合は、顧客が求める機能を認識できていないことも多いですが、足りないことや問題点を聞きだして、そこから導くことは有効だと思います。
また、機能が多くても、その顧客毎に必要なものしか見せないようにON/OFFさえできれば、幅広いニーズに対応できて最も強いと思います。
日々の営業の顧客ヒアリングやカスタマー調査結果をもっと活用して戦略決定の材料にしたいですね